大家好，今天舒冰給大家講解下關于化妝品微商成功案例分享,教你經典案例分析的事情，以及化妝品微商成功案例等等各種一系列的相關干貨，整理總結之后，我就想著寫這篇文章和大家分享一下，因為畢竟新手朋友還是很多的！

然而，市場的邏輯就是在亂戰中建立起來的。隨著移動互聯網越來越成熟，微商相對于傳統渠道和電商渠道的優勢會更加明顯，這樣的突破口韓束已經牢牢抓住。

正如化妝品領域一位專業人士所說，“化妝品賣得不僅僅是產品，更是一個美麗的夢想。”

同樣販賣美麗夢想的韓束，于2002年誕生于上海。當時中國的化妝品領域還處于諸侯紛爭的品牌創建期。韓束誕生之后，迅速通過辦事處模式擴大市場占有率。3年后，回款額達1億元。然而區域間的摩擦以及沒有品牌的產品勢必會影響企業未來的市場增長，于是2005年之后，韓束在全國幾十個辦事處全部撤銷，開始統一規劃，打造自己的品牌。如今，韓束的銷售額已達到近30億。

如今，韓束每年的廣告投放量都在國內同類化妝品中處于領先地位。與此同時，12年來，韓束搭建了線下代理+電視購物+電商平臺+微商的一整套產品銷售渠道。

在韓束剛起步時候，選擇一個最容易切入的渠道——化妝品專賣店，因為當時化妝品專賣店都是個人老板，只要把店老板搞定了，他就會拼命幫你賣貨，這是中國化妝品企業興起的一個特性。他們不像屈臣氏，屈臣氏能夠把全國1700家店做成一個樣。而店老板們幾乎沒有從眼界、到店鋪規模、再到后期品牌的一個系統規劃。每一個老板只負責一個區域，所以中國化妝品企業起步完全是依托這一步，因為中國1萬家店老板，就會有1萬個不同的需求。如果要把這個渠道搞好，必須搞定1萬個老板。

歐美企業為什么沒有在國內持續做好呢，因為他們偏向系統化運營，所以他們只能去做屈臣氏，搞定一個人，就可以搞定1700家店。韓束一開始，就是去做化妝品店，在全國設立辦事處，利用辦事處和分公司的靈活性，在全國快速展開。這是韓束的第一個渠道。

中國三、四級城市的消費能力，雖然客單價消費不高，但量非常大，這是中國人口紅利。韓束從2002年到2005年，做了1億。

2005年開始變革，分散式管理受人員素質制約、受行業壁壘制約、受管理水平制約。從2005年到2008年，一直在整合資源。整合主要目的是學習國際化企業的管理方式，能夠讓我們在系統方面、執行力方面、團隊的建設、企業文化輸出達到一個統一標準。

甚至到2009年，韓束一直沒有銷售額增長。將主要精力用在了做內功上。因為以前是靠野蠻式成長，沒有系統化思維。光靠賣東西，最終賣出一個品牌，但到了一定規模之后，要把企業文化、企業價值觀、團隊管理、市場化導向進行梳理。2009年開始，真正地進入到品牌隊列。

韓束的第二個渠道，在2008年接觸電視購物渠道，當時國內沒有大品牌做，都是三無、短平快產品再做。在這個過程中，韓束發現很多產品做不久，隔幾個月就會更新換代。

韓束做電視購物，用了兩年時間，引進國際人才，因為國外對電視購物的先進程度、品牌理解、銷售方式都比國內要好很多。2010年，已經做到電視購物行業第一，即使在今天，韓束在電視購物化妝品的品類里依然是第1名，每年銷售10個億，占全渠道銷售額40%的市場份額。

第三個渠道是電商渠道。2006年開始研究，2011年進入，采取項目負責制，獨立運營。目前，電商平臺銷售額10億，在淘寶月售5000萬，在整個淘寶化妝品品類中，韓束是國內第一名。全品牌排名前五，包括向京東、聚美優品、唯品會，基本都能做到第一，特別是聚美和唯品基本能做全品牌第一。

第四個渠道是KA賣場。比如屈臣氏、沃爾瑪、家樂福等大型商場，2014年開始做，韓束已完成6000家網點的鋪設，月銷售6000萬左右；預計到2014年年底，鋪設10000家，1年至少做到12至15億的銷售額。

2014年3月開始真正關注微信朋友圈銷售，微商渠道潛力巨大，從購物習慣，資訊傳達與交流，微商渠道非常便捷和方便。7月，韓束開始籌劃微商渠道。

目前，韓束已經建立起了2萬人的微商團隊，陳育新說，接下來要做減法，這個團隊就砍掉一半，留1萬精英。自9月份建立以來，韓束微商的月平均銷售額達到了1億。預計明年銷售額達15億，成為比肩線下渠道和電商渠道的又一大渠道。

微商渠道是大勢所趨

在微信上賣東西已經不是什么新鮮事兒。據不完全統計，從事朋友圈銷售行為的有幾千萬人。然而目前微商仍無明確規范，朋友圈里的東西常常是快賺快閃的三無產品，韓束作為一個已經有12年品牌歷史的化妝品為何要冒如此大的風險去趟微商這趟渾水呢？

談及微商渠道，陳育新難掩激動之色：“韓束前幾年已經將基本的渠道鋪設完畢，而隨著移動互聯網發展，手機端購物已成大勢所趨。微信未來勢必會規范微商行為。而目前微商獲取用戶的成本又較其他渠道低廉，因此微商是韓束不可不去爭取的一大渠道。”

其實韓束進軍微商一開始是遭到公司內部質疑甚至反對的，目前國內已有化妝品領域進入到這個渠道，大多采用延伸一個子品牌去做，不敢用自己的大品牌去嘗試。今年6月份，陳育新開始和公司進行協商并最終立項。說服公司冒這個險，可分為四大步。

首先，擺事實。說明微商已是大勢所趨。

其次，雖然諸多從業者，但是微商這個渠道并沒有知名品牌，雜而亂的情況下，這時候需要一個品牌作為標桿，領導這個渠道不斷建立規范。由于此前所代理的產品大多沒有品牌，沒有文化，創業者缺乏安全感，而韓束可以彌補這個缺陷。

再次，從營銷角度講，微信本身就具有媒體屬性，有助于拉進韓束與消費者的距離。微信端聚集的人群又是消費者屬性，比如微信上有10萬個人在賣韓束，一個人最起碼有百來個好友，那么這個信息就會到達千萬個真實消費者面前。后期再進行營銷聚合，那么在朋友圈發10條信息，比其他推廣渠道都要好得多。

最后，傳統的線下渠道發展了近30年才規范化，而電商渠道只用了10年就完成了這一過程。現在隨著移動互聯網的崛起，信息傳達的高效與透明，微商這一渠道勢必會用更短的時間完成規范化。目前微商已經發展了2年了，規范化問題亟待解決。

微商并非簡單的攢人頭，刷朋友圈

確定了做微商，就要迅速發力。陳育新這個行動派僅用了一天時間做決定，舉家搬遷到北京。

首先，找到這群做微商的是他做的第一步。方法比較簡單，順藤摸瓜。先接觸一個代理，就能找到總代。與線下渠道相同的方法論，直銷分為三級，韓束只負責找到區域性大代理，設定好相應規則，后面的二三級渠道由大代理負責。

第二，與其他三無產品最大的不同是，韓束采用的是人走貨清的退貨模式，這極大的提高了代理商們的熱情。比如說，王二想要做代理，給他一定的配貨，如果過段時間他不想做了，他手中的存活可以全部退回廠家。

第三，韓束會對代理們進行專業培訓。相較于攢人頭掙快錢的方式，韓束采用選精英，建團隊的穩扎穩打模式。曾經有過電商銷售經驗的人會優先選擇作為總代，總代的數量是一定的。這期間會培訓他們利用團隊作戰的方式迅速在微信上找到有效資源。用陳育新的話才說：“其實一開始的你的朋友圈有多少個好友并不是很重要，關鍵是要學會整合資源。學會怎樣去加別人，怎樣進行傳播。”

第四，韓束微商渠道的產品與其他渠道的產品具有明顯的區隔，比如，微商上賣的韓束面膜，其他渠道是沒有的。并且每一級的代理價格都是統一的，二級代理如果一開始從一個人手里拿貨，那么就規定以后的貨全部出自同一人之手。這樣就避免了代理間的流動，形成穩定的局面。同時，韓束線下渠道的人是不被允許作為微商代理的。因為微商不是線下基于地理位置渠道的延伸，而是作為基于人群的一個新渠道進行開發的。目前韓束的渠道像一張網，但是這個網還不足夠密，需要新渠道的建設。

韓束的冒險精神

據陳育新這位陪伴韓束12年的元老級人物講述，韓束的企業文化里很重要的一點就是創新和冒險。

早在2002年，為了保證產品質量和供應，在資金不足的情況下，韓束就在上海修建了自己的工廠。隨后又開發了事業部模式，在全國設立事業部，以優惠價格讓韓束各個事業部負責人賣給線下店。通過自由定價的方式，一下子將銷售額拉倒了1億。后來由于這種方式弊端漸顯，韓束又大刀闊斧的砍掉了所有事業部，重新確立代理模式。目前韓束擁有1.7萬家專營網店，屈臣氏和大潤發等渠道網店5500家，在電視購物等渠道也名列前茅。在國內化妝品競爭激烈的局面下，迅速擠進前三，成為僅次于佰草集的國內品牌。

商場總是以如此相似的規律運行。相比于2002年韓束成立時，化妝品行業在線下渠道的戰國時代，如今一個輪回后，新的微商市場仍處于亂戰的局面。然而，市場的邏輯就是在亂戰中建立起來的。隨著移動互聯網越來越成熟，微商相對于傳統渠道和電商渠道的優勢會更加明顯，這樣的突破口韓束已經牢牢抓住。

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