HI，小伙伴們你們好，今天鄭海煊比較忙，抽個時間來說下關(guān)于怎么做新零售行業(yè),新零售趨勢分析，以及怎么做新零售等等相關(guān)的各種干貨，成功的路上不會一帆風(fēng)順，每一個成功的背后都有一個驚人的故事。

2016年10月13日，阿里巴巴集團董事局主席馬云在云棲大會上的演講，讓大家記住了
“新五通一平”(新零售、新制造、新金融、新技術(shù)和新資源)。馬云提到，純電商時代很快會結(jié)束，未來十年、二十年，只有新零售這一說，線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。

馬云在2017年4月2日的IT領(lǐng)袖峰會再次提及新零售。他說，電子商務(wù)在未來五年內(nèi)依舊高速增長，但是我們要思考十年以后會怎么樣。十年以后，純電商會很艱難，線下零售也會很艱難，所以新零售實際上要把線上線下物流整合一起思考，以后的零售不是思考學(xué)會怎么賣東西，而是學(xué)會怎么服務(wù)好你的客戶。傳統(tǒng)零售各種各樣的促銷，想的任何方法，就是怎么賣東西。所以，從賣東西走向服務(wù)別人，是巨大的變革。

對新零售的解讀，我個人比較推薦的是阿里巴巴前CEO，現(xiàn)嘉御基金合伙人衛(wèi)哲的解讀。下面就來談?wù)勑l(wèi)哲先生分享的精彩觀點，帶領(lǐng)大家更本質(zhì)地理解新零售。

01、傳統(tǒng)零售VS新零售

傳統(tǒng)零售是經(jīng)營產(chǎn)品的時代。以前在百安居，假如去年賣了5千套櫥柜，今年爭取賣6千套櫥柜，一切都是經(jīng)營產(chǎn)品。不是說我們當(dāng)時不想經(jīng)營人，但消費者離開門店就失聯(lián)了。百安居這樣的建材超市還好，因為我們有送貨，大概知道地址。其他消費品，出門以后再也沒有聯(lián)絡(luò)了。

新零售最大的背景是從互聯(lián)網(wǎng)走向移動互聯(lián)網(wǎng)，從人機分離走向了人機合一。手機像我們的器官一樣，隨時隨地都帶在身上。消費者帶著手機來你的消費場所。你抓住消費者手機，傳統(tǒng)零售兩個問題都能解決：

• 你不會跟他失聯(lián)了；
• 你知道他是誰。

與傳統(tǒng)零售相比，新零售應(yīng)該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢呢？新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個問題：

• 讓傳統(tǒng)零售人效，人均產(chǎn)出大幅度上升；
• 讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。所以新零售場景的人效一定遠遠高于傳統(tǒng)零售的人效。

人效，即每個人能做多少事。賦能員工，本質(zhì)上要體現(xiàn)在他的人效上，一個人能夠服務(wù)多少客戶，一年能夠產(chǎn)生多少營業(yè)額。

電子商務(wù)的人效很高，因此，新零售的業(yè)態(tài)能夠在電商的兩個軟肋上取得突破，同時解決掉傳統(tǒng)零售的兩個死穴，新零售的效率就應(yīng)該成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務(wù)。

人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務(wù)；獲客成本要遠遠低于電子商務(wù)，物流成本要遠遠低于電子商務(wù)，而坪效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當(dāng)這個效率達到，新零售效率就起來了。

02、怎么做好新零售

對于怎么做好新零售這個問題，衛(wèi)哲先生給出了自己的方法論。

下面我們就來具體談?wù)勑l(wèi)哲先生的這套方法論。

01、四個起來

之前我們提到過“四個起來”，即現(xiàn)場用戶體驗拉起來、電子會員體系建起來、虛擬大店搭起來、供應(yīng)鏈電商化通起來，這四個起來順序不能錯。

1. 現(xiàn)場用戶體驗拉起來

以服裝為例，服裝線下實體店的退貨率是1%-2%，線上是30%。說明服裝的體驗很重要。核心因素就是因為在線下實體店有試衣間。客戶在線下試衣間里試完衣服后，現(xiàn)場體驗感和滿足感都會很強。如果要增強試衣的效果，可以在試衣間里調(diào)節(jié)鏡子的擺放，燈光的布置，以及脫下衣服的懸掛方式等。這些都有助于直接提升客戶的滿意度。所以，試衣間是服裝行業(yè)提升客戶體驗的重要窗口。

以便利店為例，我們發(fā)現(xiàn)在便利店里增加一個熱食區(qū)，讓消費者能夠在熱食區(qū)吃一些東西，而很多便利店熱食區(qū)的銷售額，已經(jīng)占到門店銷售額的3成以上。這樣，電商就拿我沒辦法，這就是現(xiàn)場的用戶體驗拉起來，這是新零售的第一位。

2. 電子會員體系建起來

界定電子會員的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：顧客離開你的店是不是還能夠跟你互動。能互動的是電子會員，不能互動的是死會員。 只有真正的經(jīng)營人、電子會員才有可能做到從B2C變成C2B。什么是C2B呢，就是公司會員部先說話，商品部后說話，訂單采購銷售都是圍繞人圍繞客戶來轉(zhuǎn)。

其次是會員體驗的問題。其核心就是如何設(shè)置付費的會員體系。我們發(fā)現(xiàn)，免費的會員體系一直推不起來。其中一個很重要的原因是店員沒有動力。而付費會員卡，每賣一張卡，給員工一部分提成，員工就有了推卡的動力。而免費不僅沒法激勵店員，還無法考核，所以很多免費的會員體系都做得不好。

那么消費者為什么愿意付會員費呢？這里就要提到會員部的構(gòu)成，里面有會員開發(fā)部、會員經(jīng)營部、會員權(quán)益部。會員權(quán)益部就是讓會員愿意付開卡會員費的部門。會員權(quán)益部第一個考慮的是開卡權(quán)益，要讓消費者覺得交了會員費下去當(dāng)場就能賺回來。第二步叫一年內(nèi)持續(xù)經(jīng)營的權(quán)益設(shè)計，爭取讓他的會員費錢一年再拿個三四百塊錢的好處，他第二年就會續(xù)了。

3. 虛擬大店搭起來

原來的零售受到場地限制，不能賣所有的產(chǎn)品，而虛擬店就相當(dāng)于一個全品類的貨架。而這個虛擬店不是開給客戶的，而是開給自己員工的，理論上每一個員工有一個微店，他能夠在上面賣其他公司允許他賣的商品，即虛擬大店搭起來。

比如說，我們可以讓電子會員能夠進入網(wǎng)上虛擬大店，線上只賣兩樣?xùn)|西，一是店里不賣的，二是大包裝。便利店賣水一瓶一瓶賣，線上就一箱一箱賣，價格可以壓得很低，因為沒有獲客成本，另外，鼓勵客戶到店自提，還省下了物流成本，而且會員費還有賺。

當(dāng)虛擬大店沒有了剛性的獲客成本，也沒有剛性的物流成本，就有機會挑戰(zhàn)電商20%的加價率。通過電子會員體系，能統(tǒng)計出月活用戶，然后有針對性地找出核心用戶并加以經(jīng)營。這些用戶如果不能都來線下復(fù)購，那就鼓勵他們?nèi)ゾ€上虛擬店購物。

4. 供應(yīng)鏈電商化通起來

以江南布衣為例，服裝行業(yè)缺色缺碼掉了多少庫存你是不知道的，每年因為庫存導(dǎo)致的損失是多少也不知道。

如何實現(xiàn)零庫存店呢？因為現(xiàn)在很少有消費者當(dāng)天買完衣服當(dāng)天就穿的，于是江南布衣采取了一個策略，在所有門店都放全色全碼，提供超大試衣間服務(wù)，讓消費者試每一件衣服，但消費者只能在店里下單，貨品由總倉發(fā)貨寄出，通常第二天就到了。那么這就叫供應(yīng)鏈電商化通起來，徹底解決你原來不清楚第一線貨物的積壓情況。如果每個店多壓幾件衣服，幾千個店每年的庫存損耗多大？庫存周轉(zhuǎn)會影響多少？

02、四個在線

在四個起來的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從四個“在線”做起。這四個在線的順序是員工在線—產(chǎn)品在線—客戶在線—管理在線。大部分企業(yè)做不到的原因是員工在線沒有做到。而最容易做的就是產(chǎn)品在線，但是，光是把產(chǎn)品放到線上沒有任何意義。

無論是新零售企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，我們真的要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，就得從這四個在線做起。

1. 員工在線

最重要的一件事，員工先在線。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當(dāng)年在PC時代零售行業(yè)人機分離，不可能為每個營業(yè)員配臺電腦，無法要求他在商店服務(wù)走動過程中隨時開電腦。但是今天每個員工口袋里面也有一部手機，所以員工也實現(xiàn)了人機合一。今天很多團隊沒有實現(xiàn)人機合一，或者說沒有利用好人機合一。如果企業(yè)沒有讓員工在線第一步到位，剩下的幾個在線都很難落實下去。

2. 產(chǎn)品在線

產(chǎn)品在線：一定有比傳統(tǒng)零售更豐富的產(chǎn)品，更低的加價率，實現(xiàn)更省。

產(chǎn)品在線指的是打理產(chǎn)品的是人，為每個員工開了一個巨大無比的微店。

3. 客戶在線

如何實現(xiàn)客戶在線？客戶是被兩樣?xùn)|西粘住。首先是人拉人，員工把客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶?？蛻粼诰€是結(jié)果，客戶在線不是過程。

當(dāng)沒有員工在線，沒有實現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現(xiàn)的?？蛻羯蟻硎且袉T工服務(wù)，而不是冷冰冰的公司服務(wù)?？蛻羯蟻硎且欣碛?，理由是有好的產(chǎn)品等著，才愿意在線。

4. 管理在線

管理在線永遠是服務(wù)和監(jiān)督。服務(wù)是什么？今天流行一個詞叫賦能，服務(wù)就是賦能員工，讓員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。

客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務(wù)為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)使用中間有一個非常重要的過程建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務(wù)，公司根據(jù)不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準(zhǔn)化對應(yīng)給需要的消費者。

公司如果有很好的產(chǎn)品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶?？蛻魡柺裁磫栴}，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：

• 給他建立客戶建模，客戶管理工具。
• 給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。

當(dāng)然管理在線除了服務(wù)賦能，也必須有監(jiān)督。比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護。

這種管理在線反而比以前零售一直用的督導(dǎo)要好。現(xiàn)在等于有一個網(wǎng)絡(luò)督導(dǎo)，把網(wǎng)絡(luò)督導(dǎo)的功能植入到公司的管理在線里面去。督導(dǎo)原來做什么這個網(wǎng)絡(luò)上的管理在線就要在其中實現(xiàn)這樣的功能。應(yīng)該說，新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效。原來叫抽樣，新零售叫全樣本、全數(shù)據(jù)，原來的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)都得到大幅度提高。

以上就是今天分享的內(nèi)容了，不管如何，只要能幫到你我就非常開心了，如果覺得這篇怎么做新零售行業(yè)「詳細介紹：新零售趨勢分析」不錯的話，可以轉(zhuǎn)發(fā)給你朋友哦！