HI，小伙伴們你們好，今天鄭海煊比較忙，抽個時間來說下關于怎么做新零售行業,新零售趨勢分析，以及怎么做新零售等等相關的各種干貨，成功的路上不會一帆風順，每一個成功的背后都有一個驚人的故事。

2016年10月13日，阿里巴巴集團董事局主席馬云在云棲大會上的演講，讓大家記住了
“新五通一平”(新零售、新制造、新金融、新技術和新資源)。馬云提到，純電商時代很快會結束，未來十年、二十年，只有新零售這一說，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。

馬云在2017年4月2日的IT領袖峰會再次提及新零售。他說，電子商務在未來五年內依舊高速增長，但是我們要思考十年以后會怎么樣。十年以后，純電商會很艱難，線下零售也會很艱難，所以新零售實際上要把線上線下物流整合一起思考，以后的零售不是思考學會怎么賣東西，而是學會怎么服務好你的客戶。傳統零售各種各樣的促銷，想的任何方法，就是怎么賣東西。所以，從賣東西走向服務別人，是巨大的變革。

對新零售的解讀，我個人比較推薦的是阿里巴巴前CEO，現嘉御基金合伙人衛哲的解讀。下面就來談談衛哲先生分享的精彩觀點，帶領大家更本質地理解新零售。

01、傳統零售VS新零售

傳統零售是經營產品的時代。以前在百安居，假如去年賣了5千套櫥柜，今年爭取賣6千套櫥柜，一切都是經營產品。不是說我們當時不想經營人，但消費者離開門店就失聯了。百安居這樣的建材超市還好，因為我們有送貨，大概知道地址。其他消費品，出門以后再也沒有聯絡了。

新零售最大的背景是從互聯網走向移動互聯網，從人機分離走向了人機合一。手機像我們的器官一樣，隨時隨地都帶在身上。消費者帶著手機來你的消費場所。你抓住消費者手機，傳統零售兩個問題都能解決：

• 你不會跟他失聯了；
• 你知道他是誰。

與傳統零售相比，新零售應該在什么地方發揮優勢呢？新零售要解決傳統零售兩個問題：

• 讓傳統零售人效，人均產出大幅度上升；
• 讓每平米產出大幅度上升。所以新零售場景的人效一定遠遠高于傳統零售的人效。

人效，即每個人能做多少事。賦能員工，本質上要體現在他的人效上，一個人能夠服務多少客戶，一年能夠產生多少營業額。

電子商務的人效很高，因此，新零售的業態能夠在電商的兩個軟肋上取得突破，同時解決掉傳統零售的兩個死穴，新零售的效率就應該成倍高于傳統零售，也優于電子商務。

人效必須高于傳統零售，但是可以低于電子商務；獲客成本要遠遠低于電子商務，物流成本要遠遠低于電子商務，而坪效又成倍優于傳統零售。當這個效率達到，新零售效率就起來了。

02、怎么做好新零售

對于怎么做好新零售這個問題，衛哲先生給出了自己的方法論。

下面我們就來具體談談衛哲先生的這套方法論。

01、四個起來

之前我們提到過“四個起來”，即現場用戶體驗拉起來、電子會員體系建起來、虛擬大店搭起來、供應鏈電商化通起來，這四個起來順序不能錯。

1. 現場用戶體驗拉起來

以服裝為例，服裝線下實體店的退貨率是1%-2%，線上是30%。說明服裝的體驗很重要。核心因素就是因為在線下實體店有試衣間。客戶在線下試衣間里試完衣服后，現場體驗感和滿足感都會很強。如果要增強試衣的效果，可以在試衣間里調節鏡子的擺放，燈光的布置，以及脫下衣服的懸掛方式等。這些都有助于直接提升客戶的滿意度。所以，試衣間是服裝行業提升客戶體驗的重要窗口。

以便利店為例，我們發現在便利店里增加一個熱食區，讓消費者能夠在熱食區吃一些東西，而很多便利店熱食區的銷售額，已經占到門店銷售額的3成以上。這樣，電商就拿我沒辦法，這就是現場的用戶體驗拉起來，這是新零售的第一位。

2. 電子會員體系建起來

界定電子會員的標準很簡單：顧客離開你的店是不是還能夠跟你互動。能互動的是電子會員，不能互動的是死會員。 只有真正的經營人、電子會員才有可能做到從B2C變成C2B。什么是C2B呢，就是公司會員部先說話，商品部后說話，訂單采購銷售都是圍繞人圍繞客戶來轉。

其次是會員體驗的問題。其核心就是如何設置付費的會員體系。我們發現，免費的會員體系一直推不起來。其中一個很重要的原因是店員沒有動力。而付費會員卡，每賣一張卡，給員工一部分提成，員工就有了推卡的動力。而免費不僅沒法激勵店員，還無法考核，所以很多免費的會員體系都做得不好。

那么消費者為什么愿意付會員費呢？這里就要提到會員部的構成，里面有會員開發部、會員經營部、會員權益部。會員權益部就是讓會員愿意付開卡會員費的部門。會員權益部第一個考慮的是開卡權益，要讓消費者覺得交了會員費下去當場就能賺回來。第二步叫一年內持續經營的權益設計，爭取讓他的會員費錢一年再拿個三四百塊錢的好處，他第二年就會續了。

3. 虛擬大店搭起來

原來的零售受到場地限制，不能賣所有的產品，而虛擬店就相當于一個全品類的貨架。而這個虛擬店不是開給客戶的，而是開給自己員工的，理論上每一個員工有一個微店，他能夠在上面賣其他公司允許他賣的商品，即虛擬大店搭起來。

比如說，我們可以讓電子會員能夠進入網上虛擬大店，線上只賣兩樣東西，一是店里不賣的，二是大包裝。便利店賣水一瓶一瓶賣，線上就一箱一箱賣，價格可以壓得很低，因為沒有獲客成本，另外，鼓勵客戶到店自提，還省下了物流成本，而且會員費還有賺。

當虛擬大店沒有了剛性的獲客成本，也沒有剛性的物流成本，就有機會挑戰電商20%的加價率。通過電子會員體系，能統計出月活用戶，然后有針對性地找出核心用戶并加以經營。這些用戶如果不能都來線下復購，那就鼓勵他們去線上虛擬店購物。

4. 供應鏈電商化通起來

以江南布衣為例，服裝行業缺色缺碼掉了多少庫存你是不知道的，每年因為庫存導致的損失是多少也不知道。

如何實現零庫存店呢？因為現在很少有消費者當天買完衣服當天就穿的，于是江南布衣采取了一個策略，在所有門店都放全色全碼，提供超大試衣間服務，讓消費者試每一件衣服，但消費者只能在店里下單，貨品由總倉發貨寄出，通常第二天就到了。那么這就叫供應鏈電商化通起來，徹底解決你原來不清楚第一線貨物的積壓情況。如果每個店多壓幾件衣服，幾千個店每年的庫存損耗多大？庫存周轉會影響多少？

02、四個在線

在四個起來的基礎上，傳統企業擁抱互聯網，從四個“在線”做起。這四個在線的順序是員工在線—產品在線—客戶在線—管理在線。大部分企業做不到的原因是員工在線沒有做到。而最容易做的就是產品在線，但是，光是把產品放到線上沒有任何意義。

無論是新零售企業還是傳統企業，我們真的要擁抱互聯網，就得從這四個在線做起。

1. 員工在線

最重要的一件事，員工先在線。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當年在PC時代零售行業人機分離，不可能為每個營業員配臺電腦，無法要求他在商店服務走動過程中隨時開電腦。但是今天每個員工口袋里面也有一部手機，所以員工也實現了人機合一。今天很多團隊沒有實現人機合一，或者說沒有利用好人機合一。如果企業沒有讓員工在線第一步到位，剩下的幾個在線都很難落實下去。

2. 產品在線

產品在線：一定有比傳統零售更豐富的產品，更低的加價率，實現更省。

產品在線指的是打理產品的是人，為每個員工開了一個巨大無比的微店。

3. 客戶在線

如何實現客戶在線？客戶是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，員工把客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結果，客戶在線不是過程。

當沒有員工在線，沒有實現產品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現的。客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務。客戶上來是要有理由，理由是有好的產品等著，才愿意在線。

4. 管理在線

管理在線永遠是服務和監督。服務是什么？今天流行一個詞叫賦能，服務就是賦能員工，讓員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。

客戶行為數據記錄完以后，公司有義務為不同類型的客戶建模型。大數據使用中間有一個非常重要的過程建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務，公司根據不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以后，根據不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準化對應給需要的消費者。

公司如果有很好的產品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶。客戶問什么問題，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：

• 給他建立客戶建模，客戶管理工具。
• 給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。

當然管理在線除了服務賦能，也必須有監督。比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應該賣的東西。有這樣的監督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護。

這種管理在線反而比以前零售一直用的督導要好。現在等于有一個網絡督導，把網絡督導的功能植入到公司的管理在線里面去。督導原來做什么這個網絡上的管理在線就要在其中實現這樣的功能。應該說，新零售管理督導也比傳統零售更高效。原來叫抽樣，新零售叫全樣本、全數據，原來的服務標準、管理標準都得到大幅度提高。

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