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壹

大潤發(fā)始于中國臺灣，是潤泰集團總裁尹衍梁創(chuàng)建，當時的背景是潤泰集團所從事的紡織行業(yè)在90年代在中國臺灣已是夕陽行業(yè)，因此，延續(xù)集團利益，已有資源如何嫁接到新的土壤是成為首要任務，大潤發(fā)因此而誕生了。

大潤發(fā)進入內(nèi)陸市場已有二十載，而飛牛網(wǎng)作為其線上線下一體化的觸角是從2013開始的，至今也走過嬰兒期。我在查核大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)的資本架構，得出一個結(jié)論是：潤泰集團是一個擅長“合作”的公司，大潤發(fā)始終以資本技術的交易完成每一次成長，對于潤泰而言，大潤發(fā)只是一個買賣。

大潤發(fā)已有21載，然而仍未獨立上市，其資本架構初始由潤泰集團子公司和法國歐尚集團持股，后面將大潤發(fā)部分股權裝進一個叫“高鑫零售”的公司里面，并且讓高鑫零售在港股上市，也就是說“高鑫零售”是大潤發(fā)其中的一個股東，而另外兩個股東是潤泰全球（原潤泰紡織）以及潤泰創(chuàng)新（原潤泰營造）。

貳

而飛牛網(wǎng)則是大潤發(fā)與臺灣電子商務網(wǎng)站Uitox合資共建的獨立子公司，在資源方面，在早期2014年跟大潤發(fā)有采購、人才、倉儲、招商資源前期共享，但是在2015年已經(jīng)獨立出來。

飛牛網(wǎng)財務處透露：在2014年飛牛網(wǎng)與大潤發(fā)包括門店在內(nèi)的所有經(jīng)營業(yè)務合并財務結(jié)算，到了2015年雙方就完全拆分獨立結(jié)算。（包括飛牛網(wǎng)在全國依托大潤發(fā)門店發(fā)貨的營收部分，也是雙方獨立區(qū)隔結(jié)算，結(jié)算方式參照飛牛商城模式理解，即每一個發(fā)貨倉門店在飛牛網(wǎng)的業(yè)績?nèi)缤粋€第三方入駐商家）

飛牛網(wǎng)創(chuàng)建于2013年6月的上海。

在2014年，其初始定位是做一家全品類自營+商城模式的B2C電子商務網(wǎng)站。其產(chǎn)品全部基于現(xiàn)有的線下貨架和渠道商，而物流模式是華東大倉小包物流全國各地。

到了2015年6月，飛牛網(wǎng)推出“飛牛商場”，除大潤發(fā)原有渠道的商品外，開拓新的版塊，招募各種定位、層次的商家進駐，以延長線上貨架。

到了2015年9月，伴隨O2O呼聲漸起，飛牛網(wǎng)也玩起了O2O，模式是基于LBS定位，就近大潤發(fā)商超發(fā)貨，商品涵括門店庫存除生鮮之外的全品類，在物流環(huán)節(jié)采用自送+同城外包。在分銷渠道開展校園O2O、企業(yè)B2B、社區(qū)便利店分銷商計劃。而在生鮮全品類，目前僅限華東區(qū)。

飛牛網(wǎng)對比起拿融資，吃快餐的互聯(lián)網(wǎng)襁褓是有很大的優(yōu)勢的：

①在業(yè)務開拓初期，大潤發(fā)能夠為飛牛網(wǎng)提供倉儲、管理、人才、文化等輸出；

②在采購方面，聯(lián)合大潤發(fā)做基地直采有很大的優(yōu)勢；

③在營銷定位上提供品牌背書，在賣場處處滲透“飛牛網(wǎng)就是大潤發(fā)，大潤發(fā)就是飛牛網(wǎng)”的信息；

④全國360家商超為其引流。

我為此與詹國松戲稱：你們只管營銷，后面的選品、倉儲、物流似乎已經(jīng)妥妥的，但每位企業(yè)負責人深知，盲目的依賴會導致缺乏創(chuàng)造力。

飛牛網(wǎng)詹國松

叁

飛牛網(wǎng)的人事上，沒有空降兵，飛牛網(wǎng)首席執(zhí)行官由大潤發(fā)中國董事長黃明端親自兼任，大潤發(fā)紡織商品部總經(jīng)理、飛牛網(wǎng)事業(yè)拓展部及物流配送部總經(jīng)理袁彬兼任聯(lián)席CEO，飛牛網(wǎng)生鮮采購和生鮮倉儲是有18年大潤發(fā)從業(yè)經(jīng)歷的詹國松。

詹國松是本期的嘉賓，他的從業(yè)經(jīng)歷很豐富，也是從基層一步一個腳印做到現(xiàn)在。在中國臺灣裕毛屋生鮮超市工作4年半，曾任職熟食課長、倉管課長、副店長、招商；后派遣大陸大潤發(fā)擔任專員、店總、區(qū)總14年；在2014年12月加入飛牛網(wǎng)，擔任生鮮采購和生鮮倉儲負責人。

飛牛網(wǎng)的生鮮O2O版塊如同物流、營銷等作為一個子版塊在運營，詹國松透露：線上生鮮領域僅占了總營業(yè)額的7%-8%，在生鮮O2O布局方面，從配送周期作為區(qū)隔，上海閘北區(qū)和黃埔區(qū)是自建物流配送，配送時間能控制在24小時以內(nèi)，而蘇北、安徽地區(qū)，配送時長控制在48小時，物流是外包合作。

飛牛網(wǎng)詹國松透露，2016在生鮮O2O模塊將不會開疆拓土，對于O2O即時性消費并不看好，歸因于：

①若然要實現(xiàn)3小時送達O2O計劃，僅兩種模式，要么類似愛鮮蜂與便利店合作，要么做重自建社區(qū)店；

②曾體驗O2O購物，線上貨架與線下存量不能及時匹配，體驗差；

③社區(qū)店合作，平臺作為額外的流量入口，當產(chǎn)品同時在線上線下售賣，商家往往將較次產(chǎn)品售于線上渠道用戶，而將較好的產(chǎn)品售賣于線下渠道用戶，因為線上品牌是飛牛網(wǎng)的，線下品牌是自家的；

④即時性O2O物流負擔較大，而客單價僅為35元，要盈利不虧，商品質(zhì)量不高；

⑤經(jīng)調(diào)查，生鮮O2O用戶對價格敏感性較高，用戶沒有黏性，當線上出現(xiàn)同類競品價格更低，用戶將放棄時效性而追求便宜，與此同時，中國家庭的生鮮類目消費計劃性遠高于即時性。

肆

前陣子黃明端接受了媒體采訪，透露的數(shù)據(jù)著實讓人大吃一驚，飛牛網(wǎng)作為大潤發(fā)的投資的子公司，由于沒有對外融資，所以盈虧數(shù)據(jù)能夠直接反映在大潤發(fā)投資欄目報表上，從而讓大股東高鑫零售的股價也有了心跳的節(jié)奏。在2015年報表中，電商業(yè)務營收占比已經(jīng)占到整個大潤發(fā)報表的7.2%，飛牛網(wǎng)去年用戶已經(jīng)突破990萬，GMV（成交額）已經(jīng)突破10億元，但是總體卻虧損1.75億元。

這次的飛牛如同腳陷泥沼，卻被每個財報牽著走，管理層在擴張和虧損方面需要找到新的平衡點。因此，整個公司倡導做“細水長流”的生意，這個概念在永輝電商的負責人姜洋口中也曾經(jīng)出現(xiàn)過。因此，如何逐步止損，如何階段性投入就變成一個重要的命題。

飛牛網(wǎng)委任大潤發(fā)老派擔任重崗，核心干部都以摸著石頭過河的戰(zhàn)略經(jīng)驗前進，團隊缺乏一種爆發(fā)力，對曝光的渴求也不如互聯(lián)網(wǎng)新貴強烈，然而，飛牛網(wǎng)還是做出了業(yè)績，拿華為應用各大平臺APP下載數(shù)據(jù)比對。

伍

一個傳統(tǒng)企業(yè)踏上互聯(lián)網(wǎng)之路，在人才選擇上首要條件是“傳統(tǒng)行業(yè)里面最懂互聯(lián)網(wǎng)的”。在采訪過程中，在這點上并沒能感知詹國松對互聯(lián)網(wǎng)有多大的天賦，感覺更為深刻是詹國松對于零售商超精細化管理這套老本領，想要照搬到移動互聯(lián)網(wǎng)世界。

從訪談的節(jié)奏看來，他是一個基于數(shù)據(jù)，理性分析的職業(yè)經(jīng)理人。他游走在傳統(tǒng)和移動兩端，總結(jié)出下面的經(jīng)驗：

①對于傳統(tǒng)的商超，我們通過前期對當?shù)厝丝谡{(diào)研、收入調(diào)研、競爭對手調(diào)研分析，幾乎就能預知每天的營業(yè)情況，但是互聯(lián)網(wǎng)不是這樣，每一次活動的預估遠沒有線下的精準，波動性很大；

②線上和線下的客群不一樣，大概只有30%是重疊的，因此我們并沒有刻意去做線上線下互通引流，或者會員卡打通等規(guī)劃，而基于此，我也相信傳統(tǒng)商超永遠不會消失。

③線下活動需要長期規(guī)劃，把節(jié)點選擇在人流最高峰的日期和時段，整個鏈條比較長而固定，缺乏靈活性；而線上卻相反，有好的產(chǎn)品，當晚做文案圖片，第二天清早就放出，傍晚結(jié)束，單品下架，不需要做長尾，短平快硬的節(jié)奏。

④對于傳統(tǒng)商超，生鮮可以作為一個不盈利或者戰(zhàn)略性虧損的品類去吸引人流，因為消費者逛商超同時有順購其他日用產(chǎn)品的習慣，然而互聯(lián)網(wǎng)用戶，定向性購物，買完就走，除非捆綁，否則難以帶動其他品類的消費。

⑤線上比價容易，用戶沒有忠誠度，切勿燒錢做促銷。

六

他從一個線下精細化管理者到線上的一線實操者，里面有很多有意思的碰撞和經(jīng)驗，既文能武，下面是一些他碩士學位的論文選摘，主題是《大賣場在中國市場的促銷戰(zhàn)略分析》，通過內(nèi)容你或許能窺探傳統(tǒng)零售業(yè)近20年的轉(zhuǎn)變。

大賣場現(xiàn)狀分析

在高度競爭的中國市場，各大賣場在經(jīng)過十幾年的經(jīng)營后，已高度的均質(zhì)化，也就是說大家的經(jīng)營模式、行銷和銷售方式、促銷手段都已是大同小異，如今天沃爾瑪或家樂福推出的低價促銷，明天另一家競爭對手為鞏固自己的銷售額，也會推出類似的促銷手段；以前大家的營業(yè)利潤高，可以用降價促銷來打低價戰(zhàn)，但現(xiàn)在低價戰(zhàn)如一把雙面刃，對營運能力較不好的賣場公司，長期的低價戰(zhàn)，如同是流血經(jīng)營，要在利潤和銷售額之間取得平衡的難度越來越高。

客群分析

從90年代中期以來，除了量變外，大陸消費市場也開始了質(zhì)變，不再一窩蜂的只挑便宜的商品，以滿足基本生活所需而已，而是提高了對商品質(zhì)量要求。且隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)品開始多樣化，商品可選擇性提高，消費者也比較挑剔，購買行為也較為理智。

另外隨著社會結(jié)構變得以小家庭為主，工作時間變長，時間成本因素漸漸成為現(xiàn)代消費者錙銖必較的問題。因此節(jié)省消費者的時間和精力，提高購物效率和方便程度，成為現(xiàn)代零售銷售必備的經(jīng)營條件，用以吸引消費者、創(chuàng)造財富的競爭策略。

柒

在采訪的最后，我往往會提問嘉賓，你們的未來的戰(zhàn)略猜想，詹國松反問我：你采訪過這么多做生鮮的企業(yè)負責人，哪一個是做出盈利的呢？在文章的最后，我希望將這個問題拋給所有正在做生鮮的同行。

上面這些就是這篇文章的所有內(nèi)容了，希望朋友們看了能起到一定的幫助作用，如果你看完了飛牛網(wǎng)大潤發(fā)網(wǎng)上商城怎么樣「詳細講解：推薦購物app排行榜前十名」這篇文章還是不太懂的話，可以多看幾遍哈！