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壹

大潤發始于中國臺灣，是潤泰集團總裁尹衍梁創建，當時的背景是潤泰集團所從事的紡織行業在90年代在中國臺灣已是夕陽行業，因此，延續集團利益，已有資源如何嫁接到新的土壤是成為首要任務，大潤發因此而誕生了。

大潤發進入內陸市場已有二十載，而飛牛網作為其線上線下一體化的觸角是從2013開始的，至今也走過嬰兒期。我在查核大潤發和飛牛網的資本架構，得出一個結論是：潤泰集團是一個擅長“合作”的公司，大潤發始終以資本技術的交易完成每一次成長，對于潤泰而言，大潤發只是一個買賣。

大潤發已有21載，然而仍未獨立上市，其資本架構初始由潤泰集團子公司和法國歐尚集團持股，后面將大潤發部分股權裝進一個叫“高鑫零售”的公司里面，并且讓高鑫零售在港股上市，也就是說“高鑫零售”是大潤發其中的一個股東，而另外兩個股東是潤泰全球（原潤泰紡織）以及潤泰創新（原潤泰營造）。

貳

而飛牛網則是大潤發與臺灣電子商務網站Uitox合資共建的獨立子公司，在資源方面，在早期2014年跟大潤發有采購、人才、倉儲、招商資源前期共享，但是在2015年已經獨立出來。

飛牛網財務處透露：在2014年飛牛網與大潤發包括門店在內的所有經營業務合并財務結算，到了2015年雙方就完全拆分獨立結算。（包括飛牛網在全國依托大潤發門店發貨的營收部分，也是雙方獨立區隔結算，結算方式參照飛牛商城模式理解，即每一個發貨倉門店在飛牛網的業績如同一個第三方入駐商家）

飛牛網創建于2013年6月的上海。

在2014年，其初始定位是做一家全品類自營+商城模式的B2C電子商務網站。其產品全部基于現有的線下貨架和渠道商，而物流模式是華東大倉小包物流全國各地。

到了2015年6月，飛牛網推出“飛牛商場”，除大潤發原有渠道的商品外，開拓新的版塊，招募各種定位、層次的商家進駐，以延長線上貨架。

到了2015年9月，伴隨O2O呼聲漸起，飛牛網也玩起了O2O，模式是基于LBS定位，就近大潤發商超發貨，商品涵括門店庫存除生鮮之外的全品類，在物流環節采用自送+同城外包。在分銷渠道開展校園O2O、企業B2B、社區便利店分銷商計劃。而在生鮮全品類，目前僅限華東區。

飛牛網對比起拿融資，吃快餐的互聯網襁褓是有很大的優勢的：

①在業務開拓初期，大潤發能夠為飛牛網提供倉儲、管理、人才、文化等輸出；

②在采購方面，聯合大潤發做基地直采有很大的優勢；

③在營銷定位上提供品牌背書，在賣場處處滲透“飛牛網就是大潤發，大潤發就是飛牛網”的信息；

④全國360家商超為其引流。

我為此與詹國松戲稱：你們只管營銷，后面的選品、倉儲、物流似乎已經妥妥的，但每位企業負責人深知，盲目的依賴會導致缺乏創造力。

飛牛網詹國松

叁

飛牛網的人事上，沒有空降兵，飛牛網首席執行官由大潤發中國董事長黃明端親自兼任，大潤發紡織商品部總經理、飛牛網事業拓展部及物流配送部總經理袁彬兼任聯席CEO，飛牛網生鮮采購和生鮮倉儲是有18年大潤發從業經歷的詹國松。

詹國松是本期的嘉賓，他的從業經歷很豐富，也是從基層一步一個腳印做到現在。在中國臺灣裕毛屋生鮮超市工作4年半，曾任職熟食課長、倉管課長、副店長、招商；后派遣大陸大潤發擔任專員、店總、區總14年；在2014年12月加入飛牛網，擔任生鮮采購和生鮮倉儲負責人。

飛牛網的生鮮O2O版塊如同物流、營銷等作為一個子版塊在運營，詹國松透露：線上生鮮領域僅占了總營業額的7%-8%，在生鮮O2O布局方面，從配送周期作為區隔，上海閘北區和黃埔區是自建物流配送，配送時間能控制在24小時以內，而蘇北、安徽地區，配送時長控制在48小時，物流是外包合作。

飛牛網詹國松透露，2016在生鮮O2O模塊將不會開疆拓土，對于O2O即時性消費并不看好，歸因于：

①若然要實現3小時送達O2O計劃，僅兩種模式，要么類似愛鮮蜂與便利店合作，要么做重自建社區店；

②曾體驗O2O購物，線上貨架與線下存量不能及時匹配，體驗差；

③社區店合作，平臺作為額外的流量入口，當產品同時在線上線下售賣，商家往往將較次產品售于線上渠道用戶，而將較好的產品售賣于線下渠道用戶，因為線上品牌是飛牛網的，線下品牌是自家的；

④即時性O2O物流負擔較大，而客單價僅為35元，要盈利不虧，商品質量不高；

⑤經調查，生鮮O2O用戶對價格敏感性較高，用戶沒有黏性，當線上出現同類競品價格更低，用戶將放棄時效性而追求便宜，與此同時，中國家庭的生鮮類目消費計劃性遠高于即時性。

肆

前陣子黃明端接受了媒體采訪，透露的數據著實讓人大吃一驚，飛牛網作為大潤發的投資的子公司，由于沒有對外融資，所以盈虧數據能夠直接反映在大潤發投資欄目報表上，從而讓大股東高鑫零售的股價也有了心跳的節奏。在2015年報表中，電商業務營收占比已經占到整個大潤發報表的7.2%，飛牛網去年用戶已經突破990萬，GMV（成交額）已經突破10億元，但是總體卻虧損1.75億元。

這次的飛牛如同腳陷泥沼，卻被每個財報牽著走，管理層在擴張和虧損方面需要找到新的平衡點。因此，整個公司倡導做“細水長流”的生意，這個概念在永輝電商的負責人姜洋口中也曾經出現過。因此，如何逐步止損，如何階段性投入就變成一個重要的命題。

飛牛網委任大潤發老派擔任重崗，核心干部都以摸著石頭過河的戰略經驗前進，團隊缺乏一種爆發力，對曝光的渴求也不如互聯網新貴強烈，然而，飛牛網還是做出了業績，拿華為應用各大平臺APP下載數據比對。

伍

一個傳統企業踏上互聯網之路，在人才選擇上首要條件是“傳統行業里面最懂互聯網的”。在采訪過程中，在這點上并沒能感知詹國松對互聯網有多大的天賦，感覺更為深刻是詹國松對于零售商超精細化管理這套老本領，想要照搬到移動互聯網世界。

從訪談的節奏看來，他是一個基于數據，理性分析的職業經理人。他游走在傳統和移動兩端，總結出下面的經驗：

①對于傳統的商超，我們通過前期對當地人口調研、收入調研、競爭對手調研分析，幾乎就能預知每天的營業情況，但是互聯網不是這樣，每一次活動的預估遠沒有線下的精準，波動性很大；

②線上和線下的客群不一樣，大概只有30%是重疊的，因此我們并沒有刻意去做線上線下互通引流，或者會員卡打通等規劃，而基于此，我也相信傳統商超永遠不會消失。

③線下活動需要長期規劃，把節點選擇在人流最高峰的日期和時段，整個鏈條比較長而固定，缺乏靈活性；而線上卻相反，有好的產品，當晚做文案圖片，第二天清早就放出，傍晚結束，單品下架，不需要做長尾，短平快硬的節奏。

④對于傳統商超，生鮮可以作為一個不盈利或者戰略性虧損的品類去吸引人流，因為消費者逛商超同時有順購其他日用產品的習慣，然而互聯網用戶，定向性購物，買完就走，除非捆綁，否則難以帶動其他品類的消費。

⑤線上比價容易，用戶沒有忠誠度，切勿燒錢做促銷。

六

他從一個線下精細化管理者到線上的一線實操者，里面有很多有意思的碰撞和經驗，既文能武，下面是一些他碩士學位的論文選摘，主題是《大賣場在中國市場的促銷戰略分析》，通過內容你或許能窺探傳統零售業近20年的轉變。

大賣場現狀分析

在高度競爭的中國市場，各大賣場在經過十幾年的經營后，已高度的均質化，也就是說大家的經營模式、行銷和銷售方式、促銷手段都已是大同小異，如今天沃爾瑪或家樂福推出的低價促銷，明天另一家競爭對手為鞏固自己的銷售額，也會推出類似的促銷手段；以前大家的營業利潤高，可以用降價促銷來打低價戰，但現在低價戰如一把雙面刃，對營運能力較不好的賣場公司，長期的低價戰，如同是流血經營，要在利潤和銷售額之間取得平衡的難度越來越高。

客群分析

從90年代中期以來，除了量變外，大陸消費市場也開始了質變，不再一窩蜂的只挑便宜的商品，以滿足基本生活所需而已，而是提高了對商品質量要求。且隨著商品經濟的發展，產品開始多樣化，商品可選擇性提高，消費者也比較挑剔，購買行為也較為理智。

另外隨著社會結構變得以小家庭為主，工作時間變長，時間成本因素漸漸成為現代消費者錙銖必較的問題。因此節省消費者的時間和精力，提高購物效率和方便程度，成為現代零售銷售必備的經營條件，用以吸引消費者、創造財富的競爭策略。

柒

在采訪的最后，我往往會提問嘉賓，你們的未來的戰略猜想，詹國松反問我：你采訪過這么多做生鮮的企業負責人，哪一個是做出盈利的呢？在文章的最后，我希望將這個問題拋給所有正在做生鮮的同行。

上面這些就是這篇文章的所有內容了，希望朋友們看了能起到一定的幫助作用，如果你看完了飛牛網大潤發網上商城怎么樣「詳細講解：推薦購物app排行榜前十名」這篇文章還是不太懂的話，可以多看幾遍哈！