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如果說阿里同城戰(zhàn)略非要選出一個一號位，那只能是阿里巴巴集團董事局主席、首席執(zhí)行官張勇（花名逍遙子）。不止一位阿里人向《中國企業(yè)家》表達了這個觀點。

2020年4月，一向低調的天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，成為阿里新的一號工程。一時間，各種疑問、猜測蜂擁而至。

在阿里內部，有眾多事業(yè)部支持的同城零售與本地生活如何劃分？業(yè)務變化傳導到內部組織架構上，又將有哪些反應？更大層面上，在阿里內網，“如何打好和美團之間的戰(zhàn)爭”已成為討論熱度第一的話題，美團市值一度突破2000億美元，阿里是否有望通過此舉擺脫牽制？

阿里巴巴集團副總裁、阿里本地生活服務公司總裁兼餓了么CEO王磊（花名昆陽）已經習慣了眾說紛紜、一石激起千層浪的場景。他在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示：“同城這件事，我們一直都在低調地做，只不過近期被媒體曝光得比較多。這并不是商業(yè)策略的變化。”

王磊強調，同城戰(zhàn)略，其實不只是零售，也不只是生活，它應該是底層思路的變化。

升級變化里，帶隊天貓超市事業(yè)群的李永和被推到公眾視野中。這位前京東商城倉儲部總負責人，于2018年6月以張勇助理的身份加入阿里，在2018年11月大天貓一分為三之后，開始擔任天貓超市事業(yè)群總裁。他與盒馬鮮生創(chuàng)始人、CEO侯毅此前同為京東物流同事。

晚點曾報道，歸屬于阿里本地生活服務公司的餓了么新零售業(yè)務，開始陸續(xù)整合到同城零售事業(yè)群，目前阿里本地生活副總裁、餓了么新零售負責人熊斌已經向李永和匯報。

“人員上，也不能說誰支撐誰。其實是大家一起打一場仗，做一件事。這件事里，各自有各自擅長的地方。”王磊對《中國企業(yè)家》說。

一位阿里內部人士也表達了相同觀點：“一號工程需要非常多部門之間的協(xié)調，它沒有落到任何一個業(yè)務上面，比如88VIP，它可能是跨淘的，也可能是跨本地的。”

除了毋庸置疑的重要性外，這也是為何同城零售目前只能由逍遙子帶隊的原因之一。

阿里巴巴集團副總裁、零售通事業(yè)部總經理林小海也表達了同城零售的重要性：“它的確是今年阿里非常重要的戰(zhàn)略。以同城零售事業(yè)群為前端，淘鮮達和餓了么商超板塊都已經并進了同城零售事業(yè)群。零售通也在參與，但是我們一定不是主戰(zhàn)場。”同時，林小海透露，同城零售的核心供給主要還是以大潤發(fā)為主，“因為大潤發(fā)整個供給能力很強。”

在天貓超市、盒馬、本地生活三個事業(yè)部都工作過的唐娟也表達了類似觀點，她認為天貓超市和大潤發(fā)的商品要實現一盤貨。

2017年11月，旗下?lián)碛写鬂櫚l(fā)和歐尚兩大賣場的高鑫零售發(fā)布公告稱，阿里巴巴集團將投入約224億港元（約189.9億元人民幣），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，成為高鑫零售第二大股東。

彼時，雖然外界猜測頗多，但阿里巴巴從未詳細公布過大潤發(fā)的定位和新零售改造計劃。半年后，大潤發(fā)對外宣布，已有100家門店完成天貓新零售的升級改造，將與天貓超市加速融合，在新零售場景里探索前行。

有消息稱，這個月，天貓同城已升級為大事業(yè)部，升級后以城市為單位，完全不同于盒馬、餓了么等三公里理想圈，而李永和或將成為總負責人。唐娟也透露，阿里同城零售對外很快就會有新動作。

“同城戰(zhàn)略既然現在是一號工程，是老逍（逍遙子）親自帶隊，所以未來肯定有很大的變化。”王磊說，“并不是說每一件事情都是老逍想得非常明白了然后再推進，那樣太晚了。有可能想到了三步，先做一步，后兩步再調。”

一號工程

不僅是阿里，同城零售也是美團的一號工程。

2020年8月，美團在其APP中悄然上線“團好貨”電商業(yè)務，該業(yè)務歸屬在美團閃購旗下，體量不大，但增速較快。由美團最年輕的高級副總裁王莆中帶隊的美團閃購業(yè)務，主打“30分鐘送貨上門”。美團內部評價，這既是美團對實物電商的嘗試，也是對阿里的主動出擊。

疫情期間，美團閃購所在創(chuàng)新業(yè)務板塊逆勢增長。晚點曾報道，該業(yè)務下一階段目標為年成交額實現1000億元，目前年成交額規(guī)模為幾百億元。

阿里的另一個強勁對手京東在9月8日提出，要在2023年實現銷售額超8000億元。此前，在天貓超市宣布升級的同時，京東亦成立大商超全渠道事業(yè)群，整合原有的京東超市、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店，配合之前的“物競天擇”項目實現“半小時達生活圈”，可見京東也把同城業(yè)務放在越來越重要的位置。

“團好貨”上線預示著美團開始進軍遠場實物零售，而實物電商則是阿里的基本盤。一位阿里內部人士向《中國企業(yè)家》坦言，阿里必須保證線下的商家們不被撬動，這是阿里的根基。事實上，同城之戰(zhàn)的背后，還代表著更高頻的支付場景。支付對于阿里來說是生死之戰(zhàn)，為了守住在支付上不可動搖的地位，阿里在同城戰(zhàn)役中必定寸土必爭。

一場圍繞履約時效與快消品的爭奪戰(zhàn)正式打響。

如王磊所言，阿里同城布局并不晚。天貓超市的嘗試開始于2017年。當年7月，天貓超市與易果、安鮮達合作，在生鮮品類里提供29元包郵的“1小時達”服務，在北京試點推廣，提供超500多種SKU。但在用戶數不斷增長的同時，問題也隨之到來。唐娟記得，那段時間開會節(jié)奏格外頻繁，討論離不開一個核心——前置倉。

“當時我們還處于摸索的狀態(tài)，主打的是前置倉。遇到了一些問題，比如品類不夠多，生鮮損耗比較大等。”唐娟認為阿里在同城戰(zhàn)略上實實在在踩過一些坑，更為根本的是，“前置倉到底是不是一個可行的商業(yè)模式？后來我們的結論是，前置倉可以是補充，但絕對不會是獨立存在的，后來市場也基本驗證了我們當初的判斷。”

風風火火的“一小時達”雖然并未就此消失，但背后的支撐邏輯卻在悄然變化。

2019年10月，天貓超市事業(yè)群成立近一年后，李永和首次亮相，他宣布天貓超市戰(zhàn)略升級，將通過“半日達”和“1小時達”業(yè)務，半年內在全國100城建立20公里立體生活圈。彼時，天貓超市的思路已經變?yōu)椋劳写鬂櫚l(fā)這樣的線下零售商一起組成線上、線下全覆蓋的零售網絡，增加配送觸達頻率，實現從高頻生鮮到低頻日用快消的梯度觸達，從而帶動整個零售盤子的增長。

采用“倉+店+配”的不同交叉組合，阿里的履約路徑逐漸復雜。達達集團創(chuàng)始人、CEO蒯佳祺曾指出，今天幾乎沒有品類不適合做即時配送，但有些品類（生鮮、短保商品）不適合做倉庫配送。而在履約背后，最終的本質指向了供應鏈。

“比如今天我們在上海，我想買酸奶，通過餓了么的平臺，會由不同超市或者小商家來配貨。但是在天貓超市上買的話，應該只能由大潤發(fā)配貨，能不能買到酸奶就要看你所在地有沒有大潤發(fā)了。”唐娟這樣解釋天貓超市與大潤發(fā)的深度綁定。

林小海談到，大潤發(fā)畢竟20年來積累了許多很好的商家，比如說它優(yōu)質的蔬菜生產基地，同時有很強的采購能力，雖然與盒馬是不同的供應體系，但在某些商品采購上，與盒馬合作后談判能力和供應鏈效率會更高。

對于同城零售，林小海認為，現階段的目標可能比較主要的還是用戶增長數量。王磊表示，最終目標是獲得用戶認可。

“餓了么”變身

在阿里內部有“區(qū)域零售、本地零售、同城零售”的說法，分別對應全國范圍的淘寶天貓、以人為中心3公里范圍的本地生活，以及以城市為單位的同城零售事業(yè)群。

但在界定同城與本地的關系上，唐娟認為兩者是包含關系，同城戰(zhàn)略包含本地生活。不過，同城零售會比本地生活有更深入的入淘動作，“不止是本地生活，阿里的同城戰(zhàn)略未來或許還可以與飛豬、高德、盒馬等業(yè)務聯(lián)動，它的想象空間是很大的”。

在整個同城戰(zhàn)略里，餓了么無疑是排頭兵。或許在阿里內部，很少能有一個部門能像餓了么一樣備受關注。目前在阿里內網熱度前五的帖子里，有三篇都與餓了么相關。有人評論，這也是因為愛之深責之切。

《2018-2019中國在線外賣行業(yè)研究報告》顯示，2018年中國一二線城市在線餐飲外賣訂單量份額分布中，美團外賣所占份額達51.8%，餓了么為47.4%。雖然如今眾說紛紜，但美團占上風已毋庸置疑。

唐娟表示，從財報收入上來看，會有更為準確的外賣市場占比預估，餓了么目前占到35%左右，“確實我們落后，我們承認”。

2020年2月，餓了么產品總負責人季山開始帶領團隊著手一件大事，將餓了么“變身”。

“在垂直外賣業(yè)務上，餓了么原本的同事們對整個行業(yè)的理解也是很深刻的，整體是七八十分的產品水平，但在全鏈路上還有提升的空間。另外，新版APP要‘送萬物’，有到家到店的各種業(yè)務。”季山向《中國企業(yè)家》表示，升級后的餓了么要打開新可能。

經過半年的配合，修改迭代意見反復流動于產品、技術等部門之間，最新的9.0版餓了么APP在7月面世。

有些內部員工用“彎道超車”來形容非餐板塊給餓了么帶來的機會。但季山并不太贊同這樣的說法：“談不上彎道超車，因為別人也在做，我覺得我們既要競爭，也要回歸餓了么自己的用戶視角。”

唐娟也表達了類似的觀點：“其實并不是說看到彎道超車的機會，餓了么才去做，而是這件事本身就是一種趨勢，用戶需求在這里。”

在外賣上的差距尚未延伸到零售端。林小海坦言，“前端的流量肯定還是美團比餓了么大，但美團更大的流量主要還是在餐飲，在零售這端差距并沒有那么大，因為零售主要還是供給。”

目前，非餐板塊已占到餓了么整體營收的10%左右。阿里本地生活無論從收入構成上，還是產品形態(tài)上，逐漸被貼上外賣之外的新標簽。

“最核心的是，我們地面上已經建立了一張網，能力已經打通。”當被問及本地生活能為同城帶來哪些可復用的經驗時，王磊表示，“我們希望對于整個集團來說，在區(qū)域上、落地上能夠有更好的協(xié)同，也能把我們的經驗和能力輸出。”

同時，王磊表示，同城最終要實現的是逍遙子所說的“線上線下一盤貨”，這是關鍵點所在，“這一點通了后面就順了”。

王磊認為，同城這場仗并非你死我活，“商業(yè)競爭要有戰(zhàn)術、戰(zhàn)略、策略，該要有操作上面的一些動作，這和打仗很類似。但不一樣的地方在于，打仗就是要把對手干掉，但商業(yè)在于希望能得到什么，讓用戶認可。”

值得注意的是，阿里本地生活已經調兵遣將，于今年上半年召回了老兵雷雁群，負責地推團隊，直接向王磊匯報。雷雁群于2000年加入阿里，是阿里“鐵軍”文化的建設者之一，先后帶領阿里中供業(yè)務前線五個大區(qū)和后臺多個部門。

在上個月舉行的2020中國連鎖餐飲峰會上，雷雁群提出阿里“本地生活新鐵軍”的目標：為100萬商戶實現完整的數字化升級；每天帶來超過1億的訪問人數；服務5000家本地生活商戶；助力本地生活1000萬的從業(yè)人員，實現數字化能力的發(fā)展。

未來，阿里同城零售還會有哪些業(yè)務及人員的整合與變化，不得而知，但答案應該會很快到來，畢竟誰慢一步就晚一步。

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