美好的1天即將在這里開始，下面就由筆者蔣云怡來一起聊聊云集是什么平臺,揭秘云集微店的真實面目，以及云集是什么相關的事項，其他的廢話在這里我也不說了，我們直接來進入正題吧！

在2016年10月15日靜逸投資北京投資分享會上，幾位朋友都不約而同地提到Costco（好市多）這家公司。Costco據說是芒格想帶進墳墓里的公司，也是我們的雷布斯極其稱贊的一家公司。

Costco有多牛？

——Costco是美國一家收費會員制連鎖倉儲超市，只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費，其所售商品以低價高質著稱。

——Costco已成為全美最大的有機菜市場。

——Costco已經是全美紅酒等最大零售渠道。

——Costco居然還賣車，而且悄悄超越了Auto Nation，一躍成為了美國最大的汽車零售商。

——Costco的客戶單價是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉率是Walmart的1.5倍，運營費用率是Walmart的一半。

——Costco的全球付費會員總數已經超過了8103萬, 老會員的續費率在美國和加拿大達到了91%！

很多人都是將它作為零售企業來研究的。超市、電商紛紛將其作為標桿企業。但學其形易，得其神難。Costco可能想說：“我表面上是個超市，其實我根本不是超市，我是你無法拒絕的中介。”

Costco為什么不是超市，而是中介呢？

一般的超市，其利潤來源于所售商品的零售價與進貨價之差。通俗地講，就是“賣東西，賺差價。”典型的超市就是Walmart，通過大宗采購，將商品的進貨價壓到很低，然后平價銷售，薄利多銷，快速周轉，賺取利潤。而中介，從詞面上來看，就是指“在中間起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相應的服務和物品，但是它能夠替客戶尋找并安排這些服務和物品，供客戶選擇并決定。真正的中介也不賺取這些服務和物品的差價，而主要依靠解決信息不對稱，降低交易成本，進行交易撮合，實現交易雙方的帕累托改進，并以降低交易成本的程度來收取服務費。只要“中介服務費+因為中介存在而產生的交易成本”顯著地小于“因為中介的作用而節省的交易成本”，中介的存在就有意義。而且這個差值越大，中介存在的價值越大。

Costco做了兩件事情，讓自己不是超市，而變成了中介：

第一件事是通過一系列措施，主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0。所有的超市和便利店，從國際巨頭Walmart、家樂福，到遍布東亞的711，到把紅旗插滿四川的紅旗連鎖，都在追求毛利潤率不斷增長。只有Costco整天在想，如何可以少賺一點？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進一步降低到9%？在能夠打平運營費用稅費的條件下，毛利潤率越低越好。在全球的Costco里，都藏著一個14的神秘數字，意思是任何商品定價后的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個位數的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之后，純利潤就幾乎為0了。可見，Costco“完全不靠賣東西賺錢”。而且，關鍵的是，這不是被動行為。不是因為競爭激烈導致毛利潤率下降。而是主動行為，主動把毛利潤率降到根本不賺錢的水平。也就是說，Costco“完全不打算靠賣東西賺錢”。

第二件事是Costco向顧客按人頭每年收取剛性的會員費，成為其幾乎全部利潤的來源。Costco的會員分為非執行會員和執行會員，在美國和加拿大非執行會員的年費為55美元/年，執行會員的年費為110美元/年。相比非執行會員，執行會員還可以享受一年內銷售金額2%返利，以及其他一些優惠。超市的利潤，一般來說直接與商品進貨價、銷售價和銷量相關。一般的中介，哪怕不賺差價，收取的服務費也是其中介商品的售價和銷量的函數。例如房產中介愛屋吉屋收取房價1%的房產中介服務費，二手車中介人人車收取車價3%的二手車交易服務費。而Costco比他們純粹得多。它的利潤額，不直接與商品進貨價、銷售價和銷售量相關，而是只與會員人數直接相關。會員費就是Costco向每位客戶每年收取的定額中介服務費。Costco每年收取的會員費，幾乎就等于它全年的純利潤額。

這兩件事做下來，企業的性質就完全變了。我們還能說它是超市嗎？Costco完全就是一個中介。

Costco又為什么讓我們無法拒絕呢？

Costco讓人無法拒絕的秘密在于，它盡一切努力最大化會員的消費者剩余，使得會員費相對于巨大的消費者剩余顯得微不足道。

消費者剩余又稱為消費者的凈收益，它的定義是消費者在購買一定數量的某種商品時愿意支付的最高總價格和實際支付的總價格之間的差額。消費者剩余衡量了買者自己感覺到所獲得的額外利益。即“最高我愿意付多少錢”與“實際我付了多少錢”之差。消費者完成了這樣的交易后，感覺就是“我賺到了”。斜向下的需求曲線的左段部分就是對應的消費者剩余更大的消費者，右段部分對應的就是消費者剩余更小的消費者。生產商和銷售商，總希望在具備足夠的市場能力的條件下盡可能多的占取消費者剩余，提高生產者剩余。所以壟斷性企業傾向于向市場提供更低的產量和更高的售價。肯德基這樣的處于競爭程度很高市場的企業，也大量采用三級價格歧視，一面維持產品較高毛利率，一面發行各種電子優惠券低價銷售同樣的產品，讓消費者用時間成本自我選擇站隊。肯德基最大限度占有消費者剩余。而Costco卻反其道而行之，最大限度地增加會員的消費者剩余。同樣的商品，Costco的價格總是更低——消費者實際支付的價格更低；同價的商品，Costco的品質總是更高——消費者愿意支付的價格更高；花費同樣的購物時間，在Costco買得更多、更快、更全、更無后顧之憂——相同的交易時間、交易成本，客戶獲得的總消費者剩余更大。（注意，最大化客戶的消費者剩余不等于就是“低價”，低價不是總能擴大消費者剩余。）

Costco如何做到最大化客戶的消費者剩余呢？

Costco除了主動將銷售商品的純利潤率壓縮至幾乎為0外，還采取了最小化運營費用、超低SKU、向特定人群提供全品類商品、無憂購物、發展自有品牌商品、預收低廉的固定會員費、允許會員攜帶親友購物并提供分單結賬服務等措施。所有措施互相配合，而且都圍繞著一個目標——最大化會員的總消費者剩余。

1. 超市的運營費用類似于生產商和消費者之間交易的稅收，它是一種交易成本，是打入交易中的一個楔子。Costco采取了很多措施來最小化運營費用。它一般購買或者租用郊區高速路附近非常廉價的土地；采用非常簡單的賣場布局，實用簡潔的設計裝飾，倉儲式陳列；精簡人員，取消賣場內導購員，用高于行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作，降低流失率；幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得Costco運營費用率居然是Walmart的一半！

2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家樂福，對每一個品類向消費者提供非常多樣的選擇，例如Walmart的SKU大約在10萬。Walmart銷售筷子的典型場景是這樣的：

Walmart同時向這么多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。消費者要從如此多品牌、材質、顏色、規格和價格的筷子中挑選出性價比最高或者最適合自己的，無疑要耗費很多選擇的時間，而且還未必能夠得到滿意的結果。當我們剛剛從短缺經濟走過來時，更多的選擇是一件好事，但當我們已經物質極大豐富的時候，太多的選擇反而意味著巨大的交易成本。現在的消費者都有了“選擇恐懼癥”，想必一看到這樣的陣勢就頭都大了。

而Costco僅提供約區區4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個沖動型消費品。超低SKU策略妙在既可以增加消費者剩余，又可以減少交易成本。超低SKU，也就是每一個品類已經經過Costco精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。消費者的購買就會非常集中。這樣Costco單SKU的進貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價能力。Costco有單SKU銷量達2千9百萬，是Sam’s Club的 4倍。而且已經經過嚴格佳選的商品，將大大節省消費者的寶貴時間，大幅度節省交易成本，降低賣場內逗留猶豫的時間，提高坪效比，提高庫存周轉率。所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，庫存周轉率是Walmart的1.5倍。在Costco，會員根本不用記憶和知道什么商品是哪個牌子最好，不用比價，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己需要買什么東西，然后到貨架上直接拿走就行了。

3. 最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那樣做所有人的生意，因為他們的偏好和約束差異太大了。如果要去滿足所有人的偏好和約束，成本就會急劇上升，難以發揮規模效應。Costco的服務對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業客戶，為他們提供全品類的商品。Costco的目標客戶的特點是時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質，追求性價比。典型的美國中產階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關采購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現在Costco還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務等等。Costco向擁有相似偏好和約束的同類人群，提供購買重合度最高的品質區間和價格區間的全品類商品和服務。所以超市賣汽車就很好理解了。未來還有什么是Costco不能賣的呢？將來Costco如果賣機器人，賣保險，賣留學服務，我們都毫不會奇怪。只要是被這一群中產階級所需要的，可以標準化的商品和服務，只要是大規模采購可以顯著壓低進貨價和周轉費用的商品和服務，都可能進入Costco。

4.
Costco還提供無憂購物服務。客戶買到不滿意的商品，或者覺得價錢不合理，可以無需說明任何理由、無需任何費用退換貨。作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。進了Costco，無論是你事先想要的還是臨時起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種“信仰”。客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。

5.引入自有品牌，進一步加大高品質產品的低價優勢。品牌代表了穩定的預期，穩定的預期必然包含著相應的溢價。Costco連這部分溢價都不愿意讓客戶多付。Costco的自有品牌Kirkland
Signature是全美銷量第一的健康品牌。多年來Kirkland
Signature的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽，在北美眾多的保健品品牌中備受關注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。

6. Costco的會員，在消費之前已經繳納一整年的會員費，最低僅為55美元/人。在之后一年的消費過程中，會員費對于會員來說，就是沉沒成本。Costco
的商品，一般比市面上同質同量商品價格低很多。反正會員費已經交了，而Costco
又更便宜，會員一年之中在Costco消費得越多，獲得的消費者剩余總額越大。“買到就是賺到，買得越多，賺得越多”。會員就傾向于在Costco多消費，傾向于在Costco完成所有可能的消費。

7. Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，并提供分單結賬服務。按理說，既然Costco的全部利潤來自于會員費，而不是來自于售賣的商品，那么就應該嚴格禁止非會員進入，為何Costco要允許會員攜帶親友呢？因為在會員費標準固定的情況下，Costco的利潤擴張，完全來自于其服務的會員人數的擴張。Costco必須允許和鼓勵人帶人，依靠口碑相傳，來擴大會員數量。凡是被會員帶進Costco購物的人，都會驚嘆于這里商品的性價比之高，購物之便捷，都會愿意在這里長期購物。但是每次都麻煩會員親友同行是不現實的，所以很快他們都會直接交費成為會員。Costco把營銷費用也省了，Costco的會員們就是最好的免費推銷員。

我在美國曾經用了一年時間體驗Costco。第一次是由我們的房東開車帶領我們去的。因為之前我們已經去過當地的Walmart和Sam’s
Club，對主要商品的價格大致心里有譜。第一次去過Costco后，我們就毫不猶豫地花了55美元辦了一張會員卡和一張副卡。每到周末，我和我的朋友們就開車到Costco大采購。我們會購齊足夠一周的飲食和生活用品，并且在Costco的自營加油站加滿我們的油箱。除了買一些很特別的東西，我們幾乎再也沒有去過Walmart。我們也逐漸理解到Walmart和Costco是完全不同類型的企業。Walmart也盡量降低運營費用，也盡量壓低進貨價，表面上和Costco是一樣的。但實際上，由于二者的商業模式完全不同，導致其出發點完全不同。相似的行為，可能源自完全不同的邏輯，最終將走向不同的結果。借用土耳其總理艾哈邁德?達武特奧盧的經典語錄，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同！

那么Costco的護城河在哪里就比較清楚了：

Costco的護城河，在于其會員獲得的總消費者剩余與會員費的巨大落差，這個巨大落差形成了強大客戶黏性，而這種落差由其獨特的商業模式、企業文化、運營策略和巨大的規模所保證。

2015年，Costco的付費會員總數已經超過了8103萬，其中執行會員占比在40%左右，會員的續費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。每一位會員的加入，會員及其親友的每一筆購買，都在擴寬Costco的護城河。Costco的商品極好，價格極低，服務超預期，鼓勵多帶人，鼓勵買買買。客戶買得越多，Costco就能夠把商品價格降得越低。會員獲得的總消費者剩余越大。會員費（55美元/年）相對于會員獲得的總消費者剩余（可能高達數千上萬美元/年）來說就是九牛一毛。會員的續費黏性就極強。我們認為在其他參數固定的情況下，有一個數據可以部分地衡量Costco的護城河，那就是會員費收入與銷售收入之比。2015年，Costco的會員費收入約24億美元，銷售收入約1090億美元，這個比值是0.022。這個比值越小，Costco的客戶黏性越強，護城河越寬越深。

看看雷軍從好市多學到的3招

第一招：“精選商品，只賣4000個SKU”。

你要知道沃爾瑪商品至少有幾十萬種，Costco精選到什么程度呢？他的合伙人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。因為賣的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發價還便宜很多。”

好市多數量與效率把握非常到位，雖然量小，但是好市多選的非常好，幫顧客提前做好了選擇，消費者來了不必糾結應該買那個品牌，好市多有龐大的采購部門，所有上架的商品都必須經過層層審核，才會出現在消費者面前。商品好、結賬后迅速離場，賣場可以吸引更多的人進場，創造更多的業績。

第二招：“互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自于會員費和信用卡。”

沒錯，會員費是好市多最重要的特色，好市多的會員有著非常高的品牌忠誠度，續卡率高達91%。

好市多會員分為非執行會員和執行會員，在美國和加拿大非執行會員的年費為55美元，執行會員的年費為110美元。相比非執行會員，執行會員可以享受一年內銷售金額2%的返現，以及其他一些優惠。

在好市多，商品的毛利只夠支付人事等日常開銷，會員費是最賺錢的生意。

會員費的本質是什么？就是顧客進店，還沒有買東西就已經付錢了。所以好市多的采購必須竭盡所能為會員挑選到最好的商品、最實惠的價錢，提供最優質的服務。

第三招：砍中間環節，砍價格。好事多服務員很少，節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

除了這些，好市多還有哪些讓顧客尖叫的點？

兇殘的Costco：這幾招學不會

1、無理由不限時退換貨

你可能看到許多超市的規定，退換貨只限7天以內，甚至和顧客各種糾纏，只有在這里，退貨不問原因、不限時間，關鍵是，只要你不滿意，隨時可以退換。

全世界的好市多都可以無條件退換，甚至連吃一半的餅干、用過的電器，好市多這樣全球罕見的退換貨讓消費者放開手腳消費，與此同時，退換貨對于產品和供應商是一個很好的檢驗方式，被退貨太多的供應商自然壓力很大，在以后會更加注重品質。

2、饑餓營銷：看到就搶

到好市多看到便宜的東西一定要立刻就買，因為下次來可能就沒了。另外，許多暢銷產品、季節商品只進一次。

好市多常常把熱賣商品擺在不起眼的角落，比如自有品牌KS堅果，銷量異常火爆，但是好市多卻把它放在非食品區的角落，會員需要轉一圈才能找到。

其實進去只想買一包手紙，但是每次都會買一大車回家，商品每次擺放的位置都不一樣，推著購物車轉一圈下來，這招也是好市多獨特的尋寶妙招。

比如一款熱銷商品上架，開店前2小時人們就會排起長隊，一般不到5分鐘商品就被秒殺一空。

3、讓顧客占便宜

另一個秘訣就是試吃，現在很多的超市也有新品試吃，但上前品嘗的人寥寥無幾。因為試吃的小樣太寒酸了。

好市多規定，試吃的分量要夠大，不怕客人吃，因此試吃經常常要排很長的隊。只要舉辦試吃活動，當天商品的銷售額能大幅增長2到3倍。

很多吃貨對好市多的試吃樣品，這里拿一點，那里拿一點，基本上一頓飯解決了。

美食區提供免費的酸黃瓜或者洋蔥，堅持讓消費者占便宜，這樣一來，消費者的投訴就大大降低了，這是最好的口碑營銷。

4、低價商品引流

在好市多，一些商品根本沒有利潤，比如說一只燒雞只賣4.99美元。但是這只燒雞吸引了大量的客流。每年銷量接近6000萬只。對于晚餐想簡單解決的消費者，這種雞是不二之選，好評如潮，為好市多的口碑做出了很大的貢獻，擁有大量粉絲，這只雞甚至還擁有Facebook主頁。

員工滿意度竟直逼谷歌

員工2014年的員工滿意度調查中，前25家公司，只有Costco一家屬于零售企業。員工待遇甚至超過硅谷一些頂級的科技公司。

平均而言，Costco一個收銀員時薪是20.89美元，相比而言，沃爾瑪為12.67美元每小時，在塔吉特百貨8.18美元，而且88%的雇員享受公司提供的健康保險。

盡管好市多支付雇員薪酬的費用超過了山姆店，但從成本控制總決算來看好市多雇員的高生產力遠遠抵消了其超出那部分的員工成本。

Costco超過一年的員工離職率僅為5%，優待員工即優待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時也提升了企業的公眾形象，這種形象是花錢做廣告都買不來的。

因為服務意識極好，好市多的員工受到了奧巴馬的贊揚。

雷軍在演講中這樣說：

“但是這個創始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’。”

好市多這么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了零售的本質：

商品做到極好，

價格做到極低，

服務做到超預期！

這樣的零售商能不爆嗎？電商能顛覆嗎？

那么國內為什么還沒有Costco?

有類似于Costco的企業嗎？

延伸閱讀

云集微店隸屬于浙江集商優選電子商務有限公司，是一家從事電子商務平臺研發、運營的移動互聯網公司。

云集微店2015年5月上線，目前已是一家月銷售5億元的新銳社交電商。云集微店放眼全球品牌，深耕供應鏈，建立全球精品超市，為消費者提供物美價優的商品；同時通過云端的方式，將優質商品提供給個人創業者，為他們提供物流、服務、營銷、IT、培訓服務，幫助他們輕松進行個人創業。目前，170萬店主正通過云集微店與消費者進行連接，用信任推動中國社交電商的發展。2016年12月12日，云集微店完成當年社交電商領域最大的一筆A輪融資2.28億元。本輪融資由凱欣資本領投，鐘鼎創投跟投，泰合資本擔任獨家財務顧問。

簡單的說：

云集微店就是通過手機注冊開店，利用碎片化時間把優質特價商品分享給身邊的人，自用省錢分享賺錢，為愛的人做更多。那么云集上有哪些商品呢？商品為什么便宜呢？

云集商品為市場上常見的知名品牌和一些我們之前不知道但東西確實很棒的品牌。

云集目前合作的各大品牌有：品牌數據僅供參考

化妝品品牌：CK，寶利格、巴寶莉、香奈兒、歐萊雅，蘭芝，九朵云、英國AA網，菲拉格慕，澳佳寶，蜜絲佛陀，芭妮蘭，阿道夫，卡詩，雅漾，薇姿，茱莉蔻，蘭蔻，雅詩蘭黛，碧歐泉，素野，科顏氏，韓國自然樂園，娥佩蘭，曼秀雷敦，小林制藥，貝德瑪，寇緹，美寶蓮，佰草集，DMC，森田，TT，黑呂，意大利水蓮娜，韓國ReEn，LG，Let，雪肌精，阿芙，Skinfood,夢妝，可萊絲（美迪惠爾）,LAMER海藍之謎，安耐曬等品牌

母嬰品牌：施巴，德運、大王、尤妮佳、澳洲愛她美、德國愛他美，日本安速、美國美樂、法國La
Tourangelle,澳大利亞Bio
Island,新西蘭S26惠氏金裝，意大利寶貝可可麗，美國童年時光，新西蘭A2，牛欄（荷蘭/英國），荷蘭Hero baby，韓國Coko
Dororo,德國HAPE,哈羅閃，美國AVEENOBABY,澳洲佳思敏，好奇，法國麥儂貝兒，樂高，日本獅王，孩之寶，貝親，花王，亨氏，日本西村等

保健品品牌：澳佳寶，湯臣倍健，澳洲swisse，康恩貝，養生堂，新西蘭Goodhealth，澳洲好健康，康富來，多燕瘦，成長快樂，加拿大Organika等

食品酒水類：馬來西亞BONZ，德國凱撒，林依輪（飯爺），法國MATHEZ,山東東阿櫻花姬，上友，義和祥，中糧集團，五糧液，好想你，法國拉菲集團以及德國、韓國、法國普蘭藤，都市余味，法國拿破侖，威登堡，百威，葡萄牙賽格，圣馬丁公爵，德國奧丁格，韓國樂天，泰國等進口食品。

家居日用品類：恐龍家紡，泰國paratex,科沃斯、安質、TOMIC、飛利浦、日本doris,韓國CHER
TOPF,ESPRIT,羚羊早安，博洋家紡，澳洲NEWTTON,美國Ergo
chef，SKG，榮事達，美的，伊萊特，康爾新，獅王，奧斯丁袋鼠，小林制藥，D.twinkle等

手機數碼類：蘋果、華為、小米、美圖、錘子、VIVO、魅族、OPPO、iPad、macbook、搜狗兒童手表、視貝等。

云集商品便宜的秘密？

隨著用戶群體的日益龐大，云集與供貨廠家的價格每年都在遞減，讓利消費者。

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云集微店給了消費者一個放心購物的安全平臺，有了云集微店從此不再擔心假貨！是不是很幸福？

云集微店首席掌柜閆妮，2017年5月新代言人吳秀波===本文視頻網址【
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有責任心的企業從來不忘自己的社會責任，云集2017年5月牽手央視鴻基金，啟動“云媽媽”留守兒童公益項目

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云集微店是社交零售的新標桿，得到政府和社會的一致認可。

2017年3月8日，商務部電子商務司騫芳莉司長一行在杭州調研電子商務發展情況，走訪考察了云集微店。

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2017年5月15日，浙江省電子商務促進會副會長兼秘書長陳福棣出席云集微店兩周年慶典，并代表浙江省電子商務促進會進行發言。在發言中，陳福棣宣布，浙江省電子商務促進會將支持云集作為主要發起單位，牽頭成立浙江省電子商務促進會社交電商專業委員會，以推動全省社交電商行業向規范化、制度化、標準化和品牌化發展。

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云集微店所有商品，無需自己打包發貨！全國包郵！

客戶下單支付操作簡單，下單后系統自動生成訂單，總部倉儲直接發貨。云集微店攜手國際國內倉儲物流三大巨頭，為店主提供最高效的物流體驗。

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2、心怡：心怡科技供應鏈管理有限公司成立于2004年，是國內最大的第三方電商物流供應鏈企業，阿里巴巴集團旗下天貓商超核心倉儲管理服務提供商，天貓國際跨境運營主體。

3、亞馬遜：亞馬遜在全球擁有123個運營中心，可跨國配送至185個國家。在中國13個城市設立了總面積約90萬平方米的符合亞馬遜全球標準的運營中心，可以為超過1400個城市區縣的消費者提供當日達和次日達服務。

CCTV-2央視財經頻道《中國財經報道》

報道中針對阿里巴巴、京東、小米、云集微店等企業的創新商業模式進行的分析報道，本視頻截取了節目中對云集微店報道部分。

ok，以上就是我為大家整理的文章內容了，希望對你有一定的幫助，看完了這篇云集是什么平臺「詳細介紹：揭秘云集微店的真實面目」還是不太明白的話，建議多閱讀幾遍。更多相關知識，盡在巢座耶學習網，每天堅持更新！