小伙伴們大家好，今天馮呀琴講的文章是京東o2o模式是什么,深度剖析京東o2o模式，還有京東o2o等等等各種相關(guān)干貨內(nèi)容，其實這篇文章主要還是為新手朋友整理的，總的來說思路還是很重要！

昨天，京東在國家會議中心舉行了零售O2O戰(zhàn)略發(fā)布會。會議的亮點自然是宣稱的合作便利店有上萬家，另外一個值得關(guān)注的點是：活動現(xiàn)場京東特意把“O2O”的第一個“O”讓給了線下零售門店的代表去點亮，京東O2O負(fù)責(zé)人侯毅點亮的是第二個“O”。顯然，這個小小的舉動，表明了京東姿態(tài)放低，同時京東確認(rèn)了自己“互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)”的身份；與此類似，年前普哥（注：億歐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人黃淵普，以下簡稱“普哥”）曾問過京東戰(zhàn)略部的一位朋友，他說他的工作精力已經(jīng)慢慢轉(zhuǎn)移到了研究國外大型零售商上面。

作為互聯(lián)網(wǎng)零售商的京東，面臨的問題包括來自互聯(lián)網(wǎng)端的流量瓶頸，也包含零售渠道下沉困難的問題。要解決這兩個問題并不容易，美國的亞馬遜采取的措施是和線下零售商強(qiáng)勢相爭，引起的是沃爾瑪血拼電商，而梅西百貨、百思買和塔吉特等知名零售商則采取和eBay結(jié)盟的方式去對抗亞馬遜。中國電商企業(yè)里面，平臺式的天貓本來和線下零售商有更大的合作可能，但過于自私的行為導(dǎo)致其去年雙十一的O2O活動遭到大范圍抵制。

在解決上述的問題方面，京東不是中國電商霸主，這反倒促成了其行動相對靈活。京東的策略是：堅持打造核心競爭力的基礎(chǔ)上，以較為開放的合作心態(tài)去完成流量開辟和實現(xiàn)渠道下沉；具體說來，就是以線上流量+物流配送+信息技術(shù)為切入口，采取O2O模式獲取線下流量，和線下門店合作分成實現(xiàn)渠道下沉。

京東O2O戰(zhàn)略初衷：獲取線下流量，實現(xiàn)渠道下沉

京東2014年的五大戰(zhàn)略包括O2O和渠道下沉，兩者并不是完全割裂的關(guān)系：采取O2O方式進(jìn)行渠道下沉重要的路徑。和其它電商企業(yè)一樣，京東也有自己的私心：通過線下擴(kuò)充自己線上、尤其是移動端的用戶量。

這一點幾乎是所有線上企業(yè)的私心：包括微信和線下商家合作O2O，希望把對方的線下會員電子化和線上化，從而擴(kuò)充自己的用戶量；天貓和線下商家合作時，希望借助易拉寶、桌牌上的二維碼讓原先線下為主的用戶逐漸線上化。京東和這兩大巨頭相比，無論在PC端和移動端，用戶量都要小不少。前面京東公布的招股書顯示，其活躍用戶為3580萬（截至2013年9月31日），客觀地講確實不算高，急需找到更多的用戶。

京東在移動上比阿里面臨的危機(jī)更大，一方面是因為需要騰訊抬估值，另一方面是其強(qiáng)烈的移動互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥，這兩方面導(dǎo)致京東最終接受了騰訊的投資入股。但即便能得到微信在移動流量上的支持，但好強(qiáng)的京東肯定不愿寄人籬下，其會想方設(shè)法去獲取能夠積累到自身平臺的移動流量。比較悲觀的是，中國網(wǎng)民紅利到2013年時就幾乎消耗殆盡，向線下要流量就成為了不二選擇。

另外，京東以模式重著稱，其構(gòu)建了遍布全國的物流體系，但在二三四線城市確實沒做到理想的地步。現(xiàn)實情況是：渠道每下沉一層，難度會越來越加大，對綜合能力的要求也更高。以自營為主的京東采取和便利店合作，不論京東是基于真開放，還是資金資源不足情況下做出的妥協(xié)之計，這種方法方向至少沒有錯。

京東如何做：物流配送+信息技術(shù)切入，共享會員、供應(yīng)鏈金融、采購體系

各線上巨頭做零售O2O時，會基于自身的優(yōu)勢尋找一個切入點。比如微信的支點是移動社交客戶關(guān)系管理，這個對商家拓展新會員，維護(hù)客戶關(guān)系非常有吸引力；阿里的切入點是支付，可以使商家節(jié)省成本（收費(fèi)比傳統(tǒng)POS
更低），提高效率（可減少收銀臺排隊）。對于京東來說，其自主的PC端支付剛起步，移動端客戶關(guān)系管理的屬性遠(yuǎn)未成型。

京東物流配送能力突出、能給商家提供本地極速配送服務(wù)，解決最后一公里的物流問題；另外，京東的信息技術(shù)能力不錯，京東要做零售O2O會為線下店改造信息系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、支付系統(tǒng)以及會員體系，這些對線下商家來說有吸引力。物流配送、信息技術(shù)對京東來說是兩個不錯的切入點，但商家更加關(guān)注的是提高實際銷售、獲得盈利和拓展新客戶，因此京東還得在這些方面提供價值。

在幫助線下門店提升銷售方面，京東做的“犧牲”是向商家分享其線上流量，按地域城市把精準(zhǔn)用戶導(dǎo)到合作門店在京東的線上店鋪上。前面京東和太原唐久便利店的合作，公開數(shù)據(jù)顯示京東給后者每日帶去的訂單量上千單，這是實實在在的利益，唐久便利店的負(fù)責(zé)人也因此在昨日的活動幫京東站臺，很有示范效應(yīng)。

但訂單量的增多并不一定代表利潤的提升，要處理分散的訂單，有時候付出的成本會大于銷售額本身。所以，如果京東僅僅給門店帶去一些訂單，這顯然不夠，商家最終追求的是盈利。而要實現(xiàn)盈利，從采購端降低進(jìn)貨成本非常重要。京東開放采購體系，聚合力量去獲得更大的采購談判權(quán)，可以給門店帶去實惠。另外，很多門店尤其是便利店，商品SKU數(shù)量有限，幫助它們以虛擬庫存+電子貨架在有限的空間售賣更多貨品（比如生鮮），京東承擔(dān)整體采購和倉儲配送服務(wù)降低門店的壓力，這樣能實現(xiàn)雙方的共贏。

除了關(guān)心能否賺錢，線下門店還關(guān)心會員拓展和會員管理。京東自己有一個規(guī)模不錯的用戶池，這對線下門店十分有吸引力。包括會員管理在內(nèi)的線上線下統(tǒng)一管理方面，中國零售行業(yè)各商超的ERP標(biāo)準(zhǔn)不同，要對接難度不??；微信可以給大型連鎖定制開發(fā)接口，但對很多中小門店服務(wù)不夠。推動線上線下對接，除了線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動外，線下ERP軟件商自身的變革也非常關(guān)鍵，京東的方法是采取拉入一批主流的軟件廠商合作，讓他們成為O2O環(huán)節(jié)中積極主動的“2”。

京東零售O2O的潛在問題：利益沖突、大而全、移動+支付困境

普哥曾億歐網(wǎng)發(fā)布過題為《三問京東O2O戰(zhàn)略》的文章，對京東能否用物流撐起O2O戰(zhàn)略提出質(zhì)疑，數(shù)月后的今天，京東的O2O戰(zhàn)略更加清晰，但依然面臨同樣的問題需要解決：

利益沖突首先表現(xiàn)在雙方對用戶的搶奪上，如前文所述，京東想把線下門店的用戶變成其移動端用戶，而線下門店也想把京東的線上用戶變成自己的線下用戶，雙方相互合作又相互提防。而京東引以為豪的開放物流配送系統(tǒng)，線下門店能否接受還存疑；和用戶的見面是產(chǎn)生用戶黏性的最好環(huán)節(jié)，最后的配送主導(dǎo)權(quán)掌握在誰手里，誰就有可能謀取私利，這需要合作雙方在加強(qiáng)互信的基礎(chǔ)上進(jìn)行制度建設(shè)。此外，京東依然面臨自營和平臺的沖突，便利店售賣的商品是高頻消費(fèi)品類，京東不愿輕易放棄自營，但這類商品同時客單價較低、利潤薄，不宜完全獨(dú)立自營，中間的微妙需要妥善處理。

另外，京東的零售O2O起始于便利店，昨天京東零售O2O公布的三條線包括：小店模式（便利店、藥店），生鮮模式（標(biāo)超、大賣場）、品牌專賣連鎖（服裝、鞋帽、箱包、家居家裝），這種看似大而全的包容，實則顯得不夠?qū)Ｗ?。便利店做O2O，擴(kuò)充虛擬品類，其目的在一定程度上是去搶超市甚至大賣場的生意；而超市和大賣場如果把物流配送響應(yīng)速度提升，加上價格上的優(yōu)勢，在某種程度上是打壓便利店。京東要照顧好各方，難度不小。

最后，移動O2O時代，PC端作用在降低，而在移動領(lǐng)域京東的短板明顯；在O2O兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——社交分享和支付方面，京東也沒有優(yōu)勢。京東是可以幫助門店去打通社交平臺，但這些平臺并不掌握在京東手里，打通后門店形成的是對社交平臺而不是對京東的黏性。在支付這個更加重要的環(huán)節(jié)，京東的網(wǎng)銀在線上缺少生態(tài)，在線下缺少滲透。雖然二維碼支付近期被叫停，但隨著金融改革的推進(jìn)，放開的可能性很大，微信和支付寶已經(jīng)迅速在布局，京東還在起跑線徘徊。

回過頭來總結(jié)一下，京東把自己定位為互聯(lián)網(wǎng)零售商，突出零售屬性，有心態(tài)也有動作去促成線上線下共贏，這值得贊揚(yáng)；目前，學(xué)習(xí)亞馬遜的京東并沒有像亞馬遜那樣成為線下零售商眼中的“全民公敵”，但O2O時代剛起步，京東能否做好，是否有心胸真正去幫助線下還有待后續(xù)觀察。

好了，今天我們就說到這里，希望能幫到各位朋友，京東o2o模式是什么「推薦深度剖析京東o2o模式」這篇文章讓你學(xué)習(xí)到一些知識的話，那就幫忙分享給你朋友吧！